La Evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona.

Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de los empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo.

*Ayuda a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos humanos.

Los empleados siempre buscan una retroalimentación en base a su desempeño por lo que un desempeño bajo, casi siempre se entiende después de una sanción, pero un desempeño por encima de los estándares aunque debería, pocas veces es estimado o reconocido.

Mucha de la importancia de la evaluación del desempeño es que sirve además como un fiel canal de retroalimentación a lo que es el proceso de reclutamiento, selección y orientación, así como un buen factor de precisión para promociones internas.

Constituyen los parámetros que permiten mediciones mas objetivas basados directamente del análisis de puestos, dependiendo de las responsabilidades y labores ahí listadas.

A cargo del departamento de recursos humanos, jefes inmediatos, autoevaluación, comisiones permanentes.

* Supervisor directo.

* Empleado directo.

* La comisión de evaluación del desempeño.

1. - Beneficios para el jefe.

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de

los subordinados Proponer medidas de seguridad y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento. Comunicarse con los subordinados.

2. - Beneficios para el subordinado.

Conoce las reglas del juego. Conoce cuales son las expectativas del jefe. Sabe que disposiciones o medidas esta tomando el jefe. Adquiere condiciones para hacer auto evaluación y autocrítica.

3. - Beneficios para la empresa

Esta en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo.

Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son los siguientes:

1. - Condiciones de hacer mejor su trabajo.

2. - Dar al subordinado una idea clara acerca de cómo esta desempeñando.

3. - Discutir los dos –Empleado y superior- las medidas y los planes para desarrollar y utilizar las aptitudes del subordinado.

4. - Estimular relaciones personales más fuertes entre el superior y los subordinados.

5. - Eliminar o reducir disonancias, ansiedad, tensiones y dudas que surgen.

Barreras: Que perjudican el proceso de la evaluación del desempeño.

1. - Metodológicas.

2. - Conducta profesional.

3. - No definir claros los objetivos.

4. - No utilizar las técnicas adecuadas.

• Mejora del desempeño.
• Políticas de compensación.
• Decisiones de ubicación.
• Necesidades de capacitación y desarrollo.
• Planeación de desarrollo de la carrera profesional.
• Imprecisión en la información.
• Errores en el sistema de puestos.
• Desafíos externos.

Una de las ventajas de este sistema es la de tener información de acontecimientos ya ocurridos y poder medir dicho desempeño, el cual solo nos permite saber que fue lo que se hizo, donde hubo falta de capacitación.

Las ventajas de este método son la economía, la facilidad de administración y la poca capacitación que requieran los evaluadores.

Este método obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado.

Este método se basa en la elaboración de una bitácora con fechas y hechos. Este método es muy útil para dar retroalimentación al empleado, así mismo reduce el efecto de la distorsión de la memoria de los acontecimientos recientes.

Este sistema utiliza la comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.

Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupo son el de categorización, el cual lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor aunque este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes.

En este método el evaluador debe comparar al empleado contra todos los que están evaluando en el mismo grupo.

Su objetivo es aumentar el desarrollo individual.

Consiste en que el supervisor y el empleado establecen conjuntamente los objetivos del desempeño deseables y mensurables. Los empleados pueden estar mas motivados al lograr sus objetivos por haber participado en su formación.

Consisten en entrevistas de profundidad, exámenes psicológicos y platicas con los supervisores.

Los empleados, usualmente de nivel gerencial que muestran potencial de desarrollo a futuro son llevados a centros especializados y se selecciona a un grupo idóneo para someterlo a entrevistas de profundidad, exámenes psicológicos, etc.

CAPACITACION DE LOS EVALUADORES. Los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y objetivo que se plantea.

ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN. Son sesiones de verificación de desempeño que proporciona a los empleados, retroalimentación sobre información del pasado y potencial a futuro

Entre otros métodos de Valuación de Puestos encontramos los siguientes:

• Compara contenido de puestos, no títulos (responsabilidad).
• Se valúa el puesto, no la persona que lo ocupa.
• Los puestos se valúan "AQUÍ Y AHORA". Desempeño medio.
• Los puestos se ubican dentro de una organización concreta.
• Para valuar se utilizan "factores comunes". (factores HAY del puesto).

• RESPONSABILIDAD POR

• La base de proceso de valuación es la comparación de puestos entre si.
• Solamente podemos apreciar diferencias CUANTITATIVAS entre dos puestos cuando el contenido de uno de ellos sea a menos un 15% superior al otro (concepto M.I.P.= mínimo incremento perceptible).
• El método HAY es un método de consenso (organización y reglas de juego).
• Es un proceso es cascada que arranca en la cúspide de la organización.

Es un procedimiento muy simple, se basa en una estimación Subjetiva o de sentido Común, respecto a la importancia que en términos generales suele concedérsele a cada puesto. Puede incluso funcionar sin la necesidad de reunir un comité.

1. Se harán juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité), en las que se anotarán simplemente los puestos que se van a valuar.
2. Se Diseñan formas para el uso de cada comité.
3. Se entregarán las tarjetas procurando que no tengan un orden similar, deben disponerse al azar.
4. Se solicitará a cada miembro del comité que ordene las tarjetas en la forma que considere corresponda a la importancia de los puestos, distinguiendo el más importante e interpolando las demás.
5. Una vez hecho lo anterior, se pedirá que anoten en la columna del esueleto que les corresponda, el número de orden que hayan dado a cada puesto, y que repitan tal anotación en las hojas de sus compañeros.
6. Se sumarán los valores horizontales consignados y se anotarán en la penúltima columna.
7. Se dividirán tales valores entre los números de columnas utilizadas; es decir, entre el número de miembros del comité, para obtener así un promedio, que se consignará en la última columna.
8. Se aclararán aquellos casos que puedan tener un valor igual.
9. Se ordenarán los puestos por su número progresivo.
10. Se autorizarán los ajustes de salarios correspondientes, ya sea por medio de cuadros o métodos estadísticos.

Es un método que consiste en:

1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.
2. Elaborar una definición por cada una de ellas.
3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores.

Los Comités, los análisis y los puestos- tipo, se utilizarán y manejarán, igual que en la forma especificad en el método de alineamiento.

1. Deben agruparse las tareas en categorías muy generales y amplias, con base en la ocupación: de oficinas, de taller, de ventas, de dirección, etc.
2. De acuerdo con lo anterior, deberá de fijarse el número d grados que se juzgue conveniente. Esto se hace sin ninguna base técnica, sino simplemente a juicio de quienes intervienen en el comité de valuación.
3. Enseguida se formularán las definiciones que aclaren de manera lo más precisa posible, lo que se quiera entender por cada rango o jerarquía.
4. Para complementar y acarar lo anterior, se establecerán ejemplos de puestos que deben de quedar comprendidas en cada grupo.
5. Se procederá a comparar cada uno de los puestos que hemos de valuar, con las definiciones preestablecidos, decidiendo en cada caso, el grupo en que se habrá de considerar.
6. Cada miembro del comité, procederá a hacer una lista de los puestos que según él, deben quedar comprendidos en cada grado.
7. Comparando cada lista con las demás, se procederá a discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llega a un completo acuerdo.
8. Una vez que el criterio de los integrantes del comité sea unánime, se procederá, dentro d cada grupo, a hacer una jerarquización de los puestos, según el método a alineamiento.
9. Finalmente se formulará una tabla consignando allí todos los puestos valuados, por orden de importancia y anotando al margen los sueldos que se pagan para proceder a ajustarlos en caso necesario.

Este método de valoración, fue ideado por Eugene H. Benge en 1926, constituyendo ya una verdadera técnica para la correcta valuación de los puestos.

El conjunto de procedimientos, se reduce a tres pasos:

1. La ordenación de los puestos típicos en función de las diversas características generales, denominadas comúnmente "factores".
2. La asignación de un valor monetario ( no siempre de tal índole, puede ser también por puntos), a cada uno de los dichos factores.
3. La combinación ponderada de ambos resultados, para establecer un rango entre los puestos valuados.

1. Nombramiento de un comité.
2. Determinación de los puestos típicos.
3. Definición de los factores que hayan de utilizar.
4. Ordenación de los puestos típicos en función de cada factor.
5. Registro de las series así formadas.
6. Prorrateo del salario de cada puesto, entre los distintos factores elegidos, en relación a su importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios, por su orden de importancia.
8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas en los números 5 y 7.
9. Fijación de la escala d valuación.
10. Valuación de los puestos restantes (obviamente de los que no fueron tomados como puestos típicos).

Consiste en recabar la información respecto a los salarios y, manejándola estadísticamente, obtener una línea de tendencia, semejante a la formulada con nuestros datos particulares y, por una simple comparación directa de las gráficas así obtenidas, proceder a realizar los ajustes en nuestras escalas definitivas.